Чему учат будущих CEO в Гарварде
Недавно у нас в Гарварде прошло обсуждение среди CEO на тему их различных инсайтов. Вопросы были достаточно проработанные и интересные, очень много интересной информации получили. Напишу свои мысли по поводу вопросов, которые обсуждались на встрече. Первый вопрос касался того, как начинать свою карьеру CEO. 1. Начиная работу в роли СЕО, если у вас мало времени и нужны быстрые результаты, то начинайте с быстрых побед - это период директивных решений. Независимо от того, пришел СЕО изнутри или извне, для изменений, пока у тебя нет последователей и людей, с твоими ценностями, только директивные решения без обсуждения будут действенны, но это будет работать только очень на короткий период и такой метод применять можно только если компания находится в кризисе. Если компания чувствует себя хорошо и нужна трансформация для следующего прыжка, то начинай со стратегии. 2. Напиши новую стратегию или сделай апдейт текущей стратегии, так как нужны правильные индикаторы твоей оценки, а еще навигация куда двигаться: иногда внешние факторы могут влиять на компанию больше, чем твой перфоманс и потом сложно доказать акционерам, что ты был эффективен. Стратегия - это больше про цели, ценности и культуру, остальное уже тактика. 3. Для внедрения больших изменений важны три элемента: стратегия, команда и культура. Стратегия говорит куда двигаться, команда исполняет стратегию, а культура делает данные исполнения наиболее эффективными.
Второй вопрос касался эффективности коммуникаций и как не подвергаться влиянию искаженной информации и различным слухам и домыслам. Для этого нужны следующие вещи: 4. У каждого менеджера команды должен быть свой дашборд связанный с его KPI, и у CEO тоже. Это поможет быть всегда в курсе того, что происходит. 5. Совещания проводить нужно по следующим правилам: - регулярность - материал должен быть подготовлен заранее и предоставлен участникам совещания - критикуй лично, хвали публично 6. Плоская структура управления сокращает искажение информации в обе стороны. 7. Повышай свои знания в технических вопросах, что позволит говорить на одном языке с твоими подчиненными. 8. Мотивация для сотрудников должна быть максимально транспарентной и понятной и не должна меняться часто. Мотивацию нужно платить только за то, на что влияет сотрудник. Если правила установлены, то нельзя менять мотивацию по фактическим результатам, иначе мотивация как инструмент потом больше работать не будет.
Третий вопрос касался культуры: какие основные направления необходимы для изменения культуры. По моему мнению, культура - это один из главных элементов устойчивого развития и если компания хочет расти долгосрочно и при этом не быть зависимым в будущем от СЕО, нужно поменять саму культуру в компании. 9. Культуру нужно начинать с самого руководителя. Сотрудники компании смотрят на руководителя и если декларируется одно, а делается другое, то теряется доверие. Также нужно понимать, что сотрудники зачастую копируют поведение лидера и потом это становится привычкой. 10. Чтобы поменять культуру, достаточно чтобы произошло две вещи: 10-15 % сотрудников стали евангелистами новой культуры, 10-15 % которые не приемлют новую культуру - ушли из компании (добровольно или их уволят, разницы нет). 11. Плоская структура управления помогает быстрее внедрить культурные изменения в Компании. 12. Привлечение новых людей извне, для того чтобы была свежая кровь, которая внесет новые культурные ценности.
Чем выше руководящая позиция человека, тем больше нужно уделять внимания софт скилам. Нужно разделать горизонтальный и вертикальный рост в компании, при этом не должно быть ущемления в рамках горизонтального роста. Вообще, развитие больших компаний достаточно сложная штука и не всегда легко понять эффективность каждого сотрудника и каждого действия, так как стратегические изменения могут выстрелить гораздо позже и наоборот, неэффективные решения предыдущей команды, могут догнать новое руководство в будущем.