Гарвардта болашақ CEO-ларға не үйретеді

Жуырда Гарвардта CEO-лар арасында олардың түрлі инсайттары туралы талқылау өтті. Сұрақтар жан-жақты дайындалған, өте қызықты болды, біз көп пайдалы ақпарат алдық. Кездесуде талқыланған сұрақтарға қатысты өз ойларымды жазамын.

Бірінші сұрақ CEO ретінде мансапты қалай бастау керектігіне қатысты болды.

1. CEO ретінде жұмысты бастағанда уақытыңыз аз әрі жылдам нәтиже қажет болса, жылдам жеңістерден бастаңыз — бұл директивалық шешімдер кезеңі. CEO компанияның ішінен келді ме, сырттан келді ме — бәрібір, өзгерту үшін, әзірге сізде ізбасарлар мен құндылықтарыңызды бөлісетін адамдар жоқ кезде, тек талқыланбайтын директивалық шешімдер ғана әсер етеді. Бірақ бұл өте қысқа мерзімге ғана жұмыс істейді, және мұндай әдісті компания дағдарыста тұрғанда ғана қолдануға болады. Компания жақсы жағдайда болып, келесі секіріс үшін трансформация қажет болса, стратегиядан бастаңыз.
2. Жаңа стратегия жазыңыз немесе қолданыстағы стратегияны жаңартыңыз, өйткені сіздің жұмысыңызды бағалайтын дұрыс индикаторлар мен қай бағытқа жылжу керектігін көрсететін бағдар қажет: кейде сыртқы факторлар компанияға сіздің перфомансыңыздан да көбірек әсер етуі мүмкін, ал кейін акционерлерге өзіңіздің тиімді болғаныңызды дәлелдеу қиын. Стратегия — көбіне мақсаттар, құндылықтар және мәдениет туралы, қалғаны — тактика.
3. Үлкен өзгерістерді енгізу үшін үш элемент маңызды: стратегия, команда және мәдениет. Стратегия қайда жылжу керектігін айтады, команда стратегияны орындайды, ал мәдениет орындау деректерін неғұрлым тиімді етеді.

Екінші сұрақ коммуникацияның тиімділігіне және бұрмаланған ақпарат пен түрлі қауесет, болжамдардың ықпалына түспеу жолдарына қатысты болды. Ол үшін мынадай нәрселер қажет:

4. Команданың әрбір менеджерінде өзінің KPI-мен байланысты дашборды болуға тиіс, CEO-да да солай. Бұл не болып жатқанынан әрдайым хабардар болуға көмектеседі.
5. Кеңестерді мынадай ережелермен өткізу керек: - тұрақтылық - материал алдын ала дайындалып, кеңес қатысушыларына ұсынылуға тиіс - сынды жеке айт, мақтауды көпшілік алдында айт
6. Жалпақ басқару құрылымы ақпараттың екі бағытта да бұрмалануын азайтады.
7. Техникалық мәселелер бойынша білімізді арттырыңыз, бұл бағынысты қызметкерлеріңізбен бір тілде сөйлесуге мүмкіндік береді.
8. Қызметкерлерді ынталандыру барынша ашық әрі түсінікті болуға тиіс және жиі өзгермеуі керек. Ынталандыруды қызметкер өзі әсер ете алатын нәрсе үшін ғана төлеу қажет. Ереже бекітілген болса, нақты нәтижелерге қарап ынталандыруды өзгертуге болмайды, әйтпесе кейін ынталандыру құрал ретінде жұмыс істемей қалады.

Үшінші сұрақ мәдениетке қатысты болды: мәдениетті өзгерту үшін қандай негізгі бағыттар қажет. Менің пікірімше, мәдениет — тұрақты дамудың басты элементтерінің бірі, ал компания ұзақ мерзімде өсіп, болашақта CEO-ға тәуелді болмағысы келсе, компанияның мәдениетін өзгерту керек.

9. Мәдениетті басшының өзінен бастау керек. Компания қызметкерлері басшыға қарайды, егер бір нәрсе жарияланып, басқасы істелсе, сенім жоғалады. Сондай-ақ қызметкерлердің көбіне көшбасшының мінез-құлқын қайталайтынын, кейін бұл әдетке айналатынын түсіну қажет.
10. Мәдениетті өзгерту үшін екі нәрсе болса жеткілікті: қызметкерлердің 10–15 %-ы жаңа мәдениеттің евангелистеріне айналуы және жаңа мәдениетті қабылдамайтын 10–15 %-ының компаниядан кетуі (өз еркімен ме, жұмыстан шығарылды ма — айырмасы жоқ).
11. Жалпақ басқару құрылымы Компанияда мәдени өзгерістерді тезірек енгізуге көмектеседі.
12. Жаңа мәдени құндылықтар алып келетін «жаңа қан» болуы үшін сырттан жаңа адамдарды тарту.

Адамның басшылық лауазымы неғұрлым жоғары болса, софт скилдерге соғұрлым көбірек көңіл бөлу керек. Компанияда горизонтальды және вертикальды өсуді ажырату қажет, бұл ретте горизонтальды өсу аясында құқық шектелмеуге тиіс. Жалпы, ірі компаниялардың дамуы өте күрделі нәрсе, әр қызметкердің және әр әрекеттің тиімділігін түсіну әрдайым оңай емес, өйткені стратегиялық өзгерістер әлдеқайда кейін нәтиже беруі мүмкін, ал керісінше, алдыңғы команданың тиімсіз шешімдері болашақта жаңа басшылыққа көрініс беруі мүмкін.