Біз команданы қалай жинаймыз?

Бір СЕО-дан компанияда өзінен кейінгі ең маңызды адам кім деп сұрағанда, ол HR басшысы деп жауап бергені есімде. Мен онымен толық келісемін. Дұрыс таңдалған командасыз қандай да бір нәтижеге жету өте қиын. Сондықтан басшы болған адам алға қойылған міндеттерді орындау үшін өзіне команда құра алуы өте маңызды, ал мұны ол тек өзінің HR менеджеріне сүйене отырып жасауы тиіс. Қазақстандағы компаниялардың көбі негізгі лауазымдарға қабілетіне қарай емес, адалдығына қарай адам алады. Топ-менеджерлерді жинау үшін жаһандық рекрутингті енді-енді қолдана бастаған прогрессивті компаниялар саусақпен санарлық. Ал мемлекеттік аппаратта бұл туралы айту қиын: онда әлі күнге дейін жақындық пен адалдық әдісі басым.

Өкінішке қарай, тәжірибе көрсеткендей, адалдығын барынша көрсетуге тырысатын адамдар ең опасыз болып шығады: жағдай мен орта өзгере салысымен, адалдық өз иесін ауыстырады.

Мұндай кадрлардан тиімділікті де, дамуды да күтудің қажеті жоқ: олардың мақсаты — өз әл-ауқаты мен өз билігін сақтап қалу.

Кәсіби мамандармен жұмыс істеу өте қиын, өйткені көбіне олардың белгілі бір саладағы пікірі сенің пікіріңнен өзгеше болады, және олар ойлағанының бәрін ашық айтады. Бұл кейде біздің менталитетімізге моральдық тұрғыдан сай келмеуі мүмкін, себебі бізде басшының рөлі оның бәрін білуін болжайды, ал бұл тиімділік тұрғысынан өте қате. Егер біз қандай да бір саланың маманын алсақ, оған толық сенім артып, ол осы саланы жақсырақ біледі деп есептеуіміз керек. СЕО-ның міндеті — даму стратегиясын айқындау, ұсынылған нұсқалардың ішінен дұрыс таңдау жасау, сондай-ақ стратегиялық мақсаттарға жетуге көмектесетін дұрыс сұрақтар қоя білу.

Дұрыс топ-менеджерді жалдаудың екінші маңызды бөлігі — қойылған мақсаттар мен уәж (мотивация). Мақсаттар нақты жазылмаса және осы мақсаттарға жеткені үшін ынталандыру болмаса, топ-менеджердің құлшынысы ұзаққа жетпейді. Мотивация жеткілікті дәрежеде материалдық болуы керек. Әрбір топ-менеджердің өз нарықтық бағасы бар. Егер еңбекақы деңгейі нарыққа сәйкес келмесе (бізде квазимемлекеттік сектордың барлығында осылай), онда мұндай топ-менеджер тәуекелді ескере отырып, жұмыс істеуге емес, өзі үшін ақша табуға бейім болады, тәуекел неғұрлым жоғары болса, соғұрлым көбірек табуға тырысады.

Дамыған елдерде опциондар қолданылады: қойылған мақсаттарға жеткені үшін топ-басшыларға акциялар немесе акцияларды төмендетілген құнмен сатып алу құқығы беріледі. Квазимемлекеттік компанияларда мұндай опция жоқ, сондықтан көптеген елдерде топ-менеджерлердің бонустары қаржылық көрсеткіштерге байланыстырылған. СЕО-дан көп нәрсе тәуелді екенін көпшілік дәлелдеп қойған, және дұрыс СЕО акционерлерге өзіне төленетін бонустардан бірнеше есе көп пайда әкелуі мүмкін. Мысалдар көп: Тим Кук, дәл оның тұсында Apple триллионер компанияға айналды; Walt Disney-ді принципті түрде жаңа деңгейге шығарған Роберт Айгер; бізге ең жақын мысалдардан — Сбербанктегі Герман Греф, Kaspi-дегі Михаил Ломтадзе және т.б.

Қазақстанда қазір ірі бизнесте мемлекеттік компаниялар басым, алайда мемлекеттік компаниялар топ-менеджерлерінің табыс деңгейі әлемдік стандарттарға жақындап та келмейді. Сондықтан бізде квазимемлекеттік секторда қалыпты дамыған компаниялар жоқ, ал «ҚазМұнайГаз», «Қазатомөнеркәсіп», «Самұрық-Энерго», «Қазақтелеком», «QazaqGaz», «ҚТЖ» және т.б. салалардың көшбасшысына айналып, елдің экономикалық ландшафтына айтарлықтай әсер ете алар еді.