Стратегиялық сессиядан түйінделген басқарушылық тезистер
Орыс тілінен жасанды интеллект көмегімен аударылған. Түпнұсқа: орыс тіліндегі нұсқа
Стратегиялық сессияда айтылған басқарушылық тезистер: мотивация, корпоративтік мәдениет және қызметкерлердің қателіктерімен жұмыс.
Жуырда бір Ұлттық компанияның топ-менеджментіне арналған стратегиялық сессия өткіздім. Кез келген ұйымға қолдануға болады деп ойлайтын кейбір тезистерімен бөліскім келеді. Олардың көбі бірден көзге түсе бермейді, бірақ уақыт өте келе мұның жұмыс істейтініне көз жеткізесің.
Кез келген трансформация нақты өзгеріске айналуы үшін оны 84 рет қайталау керек. Сондықтан төңірегімізден, серіктестерімізден немесе қызметкерлерден өзгеріс күткенде, сол өзгерісті 84 рет қайталауға тура келеді. Кейде компаниядағы өзгерістерге қол жеткізуге 7 жылға дейін уақыт кетуі мүмкін, ал жалпы трансформацияға кемінде 1,5 жыл қажет.
Қабылдау келісуді білдірмейді. Көбіне әріптесінің ұстанымымен келіспеген адам оған көмектеспейді, қайта өзінің дұрыстығын дәлелдеймін деп, оның жоспарын жүзеге асыруға кедергі жасайды. Бұл жүйенің тиімсіздігіне әкеледі. Мұндайдан сақтану үшін біз мынадай тәжірибені жүргіздік: егер шешім Компанияда келісілген қағидаттар бойынша қабылданса, келіспейтіндердің бәрі оны қабылдап, нәтижеге жету үшін бар күшін салады. Тәжірибе күрделі, бірақ топ-менеджерлер үшін өте маңызды.
Егер қызметкерлерге жұмыс нәтижесі бойынша сыйақы уәде етілсе, бұл шешімді өзіңіз қабылдамаған күннің өзінде де, міндеттемелерді әрдайым орындау қажет, әйтпесе реніш білдірген, жігері қайтқан қызметкерлерге тап боласыз. Егер мотивация жүйесі дұрыс құрылмаса, көрсеткіштер қате таңдалса, бұл қызметкердің кінәсі емес, ол оған әсер ете алмайды. Барлық уағдаластықты сақтау аса маңызды, өйткені қызметкер жүйенің ішінде жұмыс істейді және келісімді нақты адаммен емес, ұйыммен жасасады.
Бонустарға арналған мақсаттар мен метрикаларды әрқашан тек қызметкер өзі әсер ете алатындай етіп қойыңыз. Егер ол өзіне төленетін нәтижеге әсер ете алмаса, мұндай мотивация жұмыс істемейді. Бұл ақшаны желге ұшыру, ал қызметкер мотивацияланбайды. Мысалы, көпшілік мақсат ретінде орталық кеңсе шығындарын бөле отырып есептелген филиал пайдасын қояды. Филиал директоры филиалдың қаржылық нәтижесіне іс жүзінде әсер ете алмайды, себебі ол орталықтың шығындарын бақыламайды, баға белгілеумен де, сатып алумен де айналыспайды, жалақыға да, процестерге де әсер етпейді. Сондықтан бұл көрсеткіш оны мотивацияламайды және өте бұлдыр.
Маман өз басшысынан көп алса, бұл қалыпты жағдай. Бұл көлденең өсу деп аталады. Қызметкерлерге тігінен де, көлденеңінен де өсуге мүмкіндік беру керек. Көпшілік мұны қабылдай алмай, басшы бағынышты адамнан көп алатындай етуге тырысады. Шын мәнінде, бәрі бірдей басшы болғысы келмейді, ал көпшілігі өте мықты маман болғысы келеді. Қызметкерлерге басшысынан көп табуға мүмкіндік беріңіз, сонда өте жоғары мотивация алып, мансаптық өсу мүмкіндіктерін кеңейтесіз.
Корпоративтік орта мен мәдениет компанияны өзгертудің ең басты факторы болып табылады. Корпоративтік мәдениетке назар аудармасаңыз, өзгерістеріңіз елеулі болуы неғайбыл. Мәдениет топ-менеджерлерден басталып өзгереді. Өзің өзгермесең, қызметкерлерден өзгеріс талап етуге болмайды.
Қателіктер қасақана жасалмаса, қызметкерлерді ешқашан жазаламаңыз. Бұл қызметкерлерді сәтсіздік үшін жазаланудан қорықпай, шығармашылықпен жұмыс істеуге ынталандырады. Тамаша өнімдер мен процестер осылай дүниеге келеді. Бастама жазаланбауы тиіс.
Қызық болса, осы тақырып бойынша өз тәжірибеме сүйене отырып, ойларыммен бөлісуді жалғастырамын.