«Самұрық-Қазына» трансформациясы: стратегия, корпоративтік басқару, реинжиниринг

«Самұрық-Қазына» ҰӘҚ» АҚ трансформациясы

Өткен жылы СК-ның негізгі еншілес компанияларын трансформациялау жарияланды.

Трансформация туралы өз пікірімді білдірейін. Бұған дейін жеке жайттар туралы жазғанмын: біресе ЖҚС-тегі жанармай құюшыларды жұмыстан шығарды, біресе кадрларды дұрыс таңдамайды және т.б. Шын мәнінде, бұлар – ұсақ-түйек кінәрат, жалпы алғанда олардың жалпы тиімсіздіктегі үлесі онша үлкен емес. Қордың қызметіне әлдеқайда көп әсер ететін, неғұрлым жаһандық сипаттағы жайттар бар. Мысалы, 2014 жылы ҚМГ БӨ-нің 250 млрд теңгеге және 2013 жылы 60 млрд теңгеге құнсыздануы. Басты себеп – жер қойнауын пайдалану келісімшартының мерзімі, бұл кен орындарын игеруге салынған қаражатты толық өтеуге мүмкіндік бермейді, сондай-ақ жоғары кедендік баждар мен мұнай бағасының төмендеуі. Немесе Еуропадағы активтердің 74 млрд теңгеге құнсыздануы («Ромпетрол» ТК). Еуропаны жаулап алғымыз және SOCAR стратегиясын ұстанғымыз келді, бірақ өз жанармай құю бекеттерімізді реттей алмай жүрміз, енді еуропалықтар туралы айтудың өзі артық. Әрине, мұндай құнсызданудың неге орын алғанын неғұрлым егжей-тегжейлі талдау қажет. Бірақ бұл – жекелеген жағдайлар, олармен күресу керек, алайда жүйелірек түрде, бүкіл қордың қызметін трансформациялау арқылы, қазір Қор осыны жасағысы келіп отыр.

СК сайтындағы холдингті трансформациялау жөніндегі құжатты жылдам оқып шықтым. Айтпақшы, құжат едәуір жақсы, мазмұнды екен. Қысқаша айтқанда, құжаттың мәні – СК-ның еншілес компанияларын портфельдік компанияларға айналдыру, оларды корпоративтік басқарудың үздік тәжірибелерін ескере отырып басқару және бизнес-процестерге реинжиниринг жүргізу. Осы мақсатта шын мәнінде жұмыс істейтін директорлар кеңестерін құрғысы келеді, оның құрамының 50 пайызы NED's (тәуелсіз директорлар) болады. Корпоративтік басқаруды сырттан ынталандыру үшін активтердің бір бөлігін IPO-ға шығару, ал бейінді емес активтерді жеке меншік иелеріне сату жоспарланып отыр.

Негізі, корпоративтік басқару тұрғысынан алғанда бәрі дұрыс және жақсы.

Корпоративтік басқарудағы ең бастысы – басқару және шешім қабылдау мүмкіндігі. СК жоспары бойынша ұлттық компаниялардың бірінші басшыларын құрамының 50 пайызын тәуелсіз директорлар құрайтын директорлар кеңестері тағайындайтын болады. Егер солай болса, «Самұрықтың» қызметінің дұрыстығы туралы бірінші болып мен жазамын. Ал егер бұл жай ғана көзбояушылық болса, онда тәуелсіз директорлар мен консультанттарға жұмсалған ақша желге ұшады.

Қызметті трансформациялау стратегиялық трансформацияны да, операциялық қызметті өзгертуді де қамтиды.

Стратегиялық трансформация стратегиялық шешімдер қабылдауды олар шынымен де Компанияның құнын арттыруға бағытталатындай етіп ұйымдастыруға бағытталған. Стратегиялық шешімдерге, мысалы, активтерді сатып алу мен сату, түрлі реконструкциялар мен жаңа инвестициялар және т.б. жатады. Қазір «Самұрық-Қазынадағы» басқарудың ең көп зардап шегіп отырған салаларының бірі – дәл осы стратегиялық шешімдер қабылдау. ҚМГ БӨ-нің, «Ромпетролдың» тиімсіздігі, АМӨЗ реконструкциясы, БТА, Екібастұз МАЭС-1, Локомотив зауыты және т.б. – мұның бәрі стратегиялық аспектілерге жатады.

Операциялық трансформация операциялық қызметтің тиімділігін арттыруға бағытталған. Ол үшін бизнес-процестер реинжинирингі деген ұғым қолданылады. Қысқаша айтқанда, бизнес-процестер реинжинирингі – компаниядағы қолданыстағы процестерді талдап, оларды неғұрлым тиімді процестерге айналдыру. Түсінуге жеңіл болуы үшін мысал келтірейін. Материалға қажеттілік туындаған сәттен бастап оны сатып алуға дейінгі шешім қабылдау – бизнес-процестердің бірі. Тіпті егжей-тегжейлірек айтсақ: жылдық бюджет, бюджет шеңберінде жылдық тендерлер өткізу, бір айға ТМҚ-ға өтінім, сатып алу, өндіріс қызметкеріне дейін жеткізу, қоймадан босату, өндіріске босату, өндірісте есептен шығару және оны есепте көрсету, есептілікте көрсету. Міне, бизнес-процестің мысалы. Реинжиниринг міндеті – осы бизнес-процестің жұмыс тиімділігін арттыру, ол бюджеттің дәлдігін, сатып алудың тиімділігін, логистиканың тиімділігін, есептің жылдамдығы мен дәлдігін қамтиды.

Әрбір учаскені талдау және оны қайта жасау – консультанттарға өте көп шығын жұмсауды талап ететін үлкен жұмыс. Бұл мәселеде ең бастысы – консультанттарды таңдауда қателеспеу. Кез келген трансформацияның ең үлкен қарсыласы – өндірістік персонал. Олардың парадигмасын өзгерту өте қиын, ал егер ол консультанттың өндірістік процесте бейхабар екенін сезсе, оны консультант ретінде мүлде қабылдамайды. Мұнай-химия зауытында болған бір жағдай есімде. Мен келгенге дейін онда бюджеттеуді енгізіп, оперативті түрде нақты деректер алу және қалдықтарға бақылау орнату үшін өндіріс қызметкерлерін материалдарды күн сайын есептен шығаруға мәжбүрлегісі келген консультанттарды жалдапты. Ештеңе шықпады, олардың есептен шығаруға арналған барлық нысандары мен 1С-тегі түрлі қосымша өңдеулері жұмыс істемей-ақ қойды, ал ақшаны аз төлемепті. Кейін біз жігіттермен бәрін енгіздік, өйткені ең бастысы – бұл өндіріс қызметкеріне не үшін керек екенін түсіндіру және мұның оның жұмысын қиындатпай, жеңілдететінін дәлелдеу. Нәтижесінде қоймалардағы қалдықтарды онлайн режимде және материалдардың өндіріске нақты есептен шығарылуын алдық.

Операциялық контроллинг аясында барлық проблемаларды екі бөлікке бөлу керек:

Бірінші – ТЖҚ сатып алу кезіндегі жемқорлықты жою, басқаша айтқанда, жақсы бюджет, талдау және ашық сатып алу қажет.

Екінші – ағымдағы өндірістік мәселелер бойынша шешім қабылдау тиімділігін арттыру, мысалы, шикізат пен материалдарды уақытылы жеткізудің дәлдігі, құзыретті кадрларды іріктеу, құрылысты бақылау, өндірісті бақылау және т.б.

Егер барлық бизнес-процестерді жолға қойса, теория жүзінде жұмыс істеп тұрған активтердің тиімділігі жалпы артуы тиіс.

Сондықтан холдингті трансформациялау нәтижелерін күтеміз, одан не шығатынын көреміз. Алғашқы нәтижелерді 2015 жылғы есептілік бойынша көреміз. Ең бастысы – осы трансформациялық процестердің барлығы қағаз жүзінде қалып қоймауы, өйткені жазуды жақсы білеміз, ал енгізу әрқашан ақсап жатады.